В жизни мы постоянно действуем иррационально: едим сладкое, хотя знаем, что это вредно, недосыпаем, хотя понимаем важность отдыха. На работе мы те же самые люди. А те, кто дает нам деньги на проекты, — тоже.
Чтобы доказать это, приведу исследование о работе израильских судей — профессионалов в принятии взвешенных решений.

И так, ученые исследовали работу восьми израильских судей, которые принимали решения об условно-досрочном освобождении (судьи об исследовании не подозревали). У судей уходило на каждое дело о выходе на УДО в среднем около 6 минут. В 65% случаев принимались решения об отказе, в 35% – об освобождении. Время принятия каждого решения заносилось в протокол заседания, как и все три перерыва на еду – утренний, обеденный и послеобеденный. Авторы исследования построили график доли одобренных заявлений относительно времени предыдущего перерыва на еду. После каждого приема пищи эта доля возрастала до 65%. В течение примерно двух часов до следующего приема пищи одобрение заявлений падало, снижаясь почти до нуля перед очередным перерывом.

Исследователи пришли к однозначному выводу: усталые и голодные судьи склоняются к более легкому решению по умолчанию и отказывают в условно-досрочном освобождении.
Решение о судьбе человека зависело от того, голоден судья или нет. Ваш бюджет сталкивается с той же человеческой природой.

Исследование, описывающее эффект истощения (decision fatigue) у израильских судей при принятии решений об условно-досрочном освобождении, опубликовано в 2011 году в журнале Proceedings of the National Academy of Sciences (PNAS). В работе анализировались решения восьми судей, которые принимали быстрые решения о выходе на УДО и склонялись отказывать тогда, когда приближался перерыв на еду, то есть в периоды усталости и голода.

Это яркое проявление модели мышления, которую описал нобелевский лауреат Даниэль Канеман. Он выделил две системы нашего мышления: «Система 1» — быстрая, автоматическая, эмоциональная и интуитивная, и «Система 2» — медленная, аналитическая, рациональная и требующая усилий. В состоянии усталости, стресса и информационной перегрузки наш мозг начинает «лениться» и переключается на экономную, но недальновидную Систему 1, отключая взвешенную Систему 2. Именно это состояние «перегретости» и объясняет, почему даже у профессионалов «мозги кипят».

За 10 лет и 300+ проведенных встреч в год я заметил явные изменения:

Встречи стали короче: раньше норма — 1,5–2 часа, сейчас — 30–40 минут. Контекст не удерживается: люди запоминают меньше деталей. Решения принимаются по упрощенным критериям.

Почему? Внешняя среда изменилась. Мы находимся в состоянии «мозги кипят» — мы перегружены информацией, встречами и решениями. Наш мозг постоянно перегрет. И люди, которые решают судьбу вашего бюджета, находятся в точно таком же состоянии.

В уставшем состоянии мозг ищет простые пути и включает защитные реакции. Вот что вы можете услышать на защите бюджета:

«У нас уже был негативный опыт».
Мозг ищет не факты, а похожие, чаще негативные, события из прошлого. Если когда-то провалился проект с онлайн-платформой, ваш проект будут оценивать через призму того провала.
«Дорого». Это срабатывает «эффект якоря». Но шутка в том, что если бы вы назвали цену в 2 раза ниже, ответ был бы тем же. Уставший мозг цепляется за первый параметр — цену — и сужает анализ только до него.

«Обучение — это затраты, а не инвестиции».
Если у человека есть такая глубинная установка, в состоянии усталости он будет искать не ваши аргументы «за», а подтверждение своей правоты. Он выхватит из презентации только цифру затрат и проигнорирует расчеты ROI.

«Лучше не рисковать».
В стрессе страх потерь всегда сильнее желания приобрести. Боль от потери 1 млн рублей психологически превышает удовольствие от получения 1 млн. Поэтому аргумент «мы заработаем 8 млн» может проиграть аргументу «но мы сейчас рискуем 3 млн».

Когда люди переключаются на Систему 1, ваша задача — не нагружать их избыточной информацией, а помочь их мышлению, создав условия для более ясного восприятия.

Снижайте когнитивную нагрузку.
Назначайте встречи на вторник-среду, в первой половине дня, когда люди сыты, бодры и свежи. Избегайте понедельников, пятниц и конца четверга.
Говорите коротко и наглядно. Уставшему мозгу нужны простые тезисы. Пример: вместо сложного слайда с рейтингами показать — «Это решение позволит нам принимать критические решения на 2 месяца раньше. Цена — Х».

Работайте с якорями.
Не говорите сразу: «Это стоит 5 миллионов». Говорите: «Рыночная стоимость решения — 7-8 миллионов. Но благодаря нашим партнерским отношениям и вашей скидке, мы выходим на 4 миллиона». На фоне высокого якоря ваша цена будет выглядеть выгоднее.
Работайте на опережение.

Если знаете, что кто-то считает обучение затратами, озвучьте это сами до того, как это сделают они. «Коллеги, я знаю, что обучение часто выглядит как затраты. Поэтому мы посчитали не только ROI, но и упущенную выгоду — во что нам обходятся потери от бездействия».

Говорите на языке предотвращения потерь.
Вместо «Мы получим 5 миллионов» говорите: «Пока мы не внедрим платформу, мы ежемесячно теряем N рублей. Это решение предотвратит эти потери». Уставший мозг лучше воспринимает аргументы от потерь.

Супероружие: социальное доказательство.

В состоянии перегруза мозг ищет простые подсказки. Лучшая из них — социальное доказательство. Его механизм и силу подробно описал Роберт Чалдини в своей книге «Психология влияния». Он доказал, что в условиях неопределенности люди склонны смотреть на действия других, чтобы определить правильное поведение для себя. Это работает потому, что встроено в нашу психику как эволюционный механизм выживания: «если все так делают, значит, это безопасно и правильно». В контексте защиты бюджета это один из самых мощных инструментов.

Как это использовать? Опирайтесь на отраслевые исследования (например, от ЭКОПСИ и департамента корпоративного обучения (ExEd) Школы управления СКОЛКОВО). Начинайте встречу не с вашего проекта, а с трендов.

Пример речи: «Коллеги, прежде чем перейти к нашему проекту, посмотрим на рынок. Сейчас 25% компаний фокусируются на операционной эффективности — это и наша цель. 74% переходят на короткие, практические форматы обучения, потому что ждать полгода результаты никто не готов. Наша программа — это как раз такой уплотненный формат под конкретные операционные задачи». Вы берете готовые данные и делаете их введением к своему предложению. Это мощно и убедительно.

Отдельная благодарность руководителям учебных центров и корпоративных университетов, которые поделились своими проверенными правилами. Их опыт — лучшее социальное доказательство. Цитирую их советы с минимальными редакторскими правками для лучшей читаемости.

«3 правила для защиты бюджета на обучение и развитие в компании:

1. Нужна точная аналитика необходимых затрат по нескольким направлениям:

• Затраты на поддержку системы обучения (лицензии LMS, программные продукты, лицензии на доступ к ресурсам). Эти затраты тоже не постоянны — они стабильно растут из-за инфляции и так далее.

2. Считаем важные и ключевые проекты, основанные на ключевых задачах бизнеса (например, оценка и подготовка кадрового резерва, обучение по темам, которые помогут бизнесу расти).
3. Важно быть сильно погруженным в цифры и правильно работать с финансами. Для многих HR (кроме специалистов C&B) это часто остается незнакомой областью. Но нужно быть коммерсантом: обязательно торговаться, знать бенчмарки, понимать варианты затрат, знать весь рынок обучения, оценки, провайдеров.
Это правила, скорее, для качественной подготовки бюджета. А вот на защите правила проще. Они только про бизнес:

1. Понимайте свои позиции по переговорам по бюджету. Что вам важно сохранить? Что можно убрать или сделать своими силами? Где ваши резервы на непредвиденные траты?
2. Будьте экспертом. Отстаивайте свою позицию на цифрах.
3. Понимайте бизнес и потребности, принципы тех лидеров, перед кем вы «защищаете» бюджет. Это переговоры, где главная цель — не защититься, а стать партнером бизнеса. Сразу подсвечивайте, что и для чего вы делаете: где вы экономите, чтобы вырастить чистую прибыль, а где вы тратите, чтобы получить большой эффект для задач бизнеса.

Фатальная ошибка, но таким путем идут многие, — когда затраты защищаются «общей» суммой + 10% («инфляция же»). Весь бюджет должен быть декомпозирован. При защите двигайтесь от частного к общему, а не наоборот.

Конечно, сейчас есть тренд на экспертизу внутри и на коллаборации с бизнесом, что позволяет экономить, например, на привлечении внешних тренеров или экспертов извне. Когда ты становишься видимым брендом, как корп универ, тебе дают многие продукты бесплатно, потому что партнерство с тобой полезно. Это позволяет делать проекты с нулевым бюджетом. Но делать.

Еще одна фатальная ошибка для T&D — говорить, что раз нет бюджета, то проект не сделаем. Все можно сделать и с нулевыми затратами, и с любым объемом затрат. Но это тема другой статьи.
Но когда бизнес понимает вашу вовлеченность и готовность «создавать» даже без денег, уровень доверия растет. А «челлендж» на защите бюджета становится все меньше и меньше.

Есть еще один совет (за кулисами). Топы — люди. И они, так же как и все, склонны поддерживать того, кому доверяют. Поэтому важно не избегать формирования доверительных, тесных отношений с теми, от кого зависит принятие бюджета, включая финансистов. А также здорово, чтобы другие топы понимали и видели, какие их проекты, их задачи зашиты в те или иные суммы. Тогда они станут вашими союзниками при защите. А это всегда полезно!

Это требует дополнительных встреч и пояснений до защиты, когда вы обсуждаете план развития команд на следующий год и вместе с ТОПом закладываете в бюджет T&D нужную сумму.
На самой защите здорово работает, при представлении бюджета, когда ты начинаешь с того, что понимаешь контекст. Например: «Я прекрасно знаю, что наш фокус в этом году — на чистую прибыль. Именно поэтому мы снизили затраты по нескольким направлениям: 1...2...3...». Так все понимают, что вы не «отстаиваете» космические дали, а, так же как они, находитесь в контексте бизнеса и играете с ними в одной команде».

«Мое первое правило — я всегда готовлю 3 варианта бюджета: негативный, средний и позитивный. Второе — всегда делю бюджет на CapEx и OpEx и обязательно подсвечиваю, кто является заказчиком тех или иных CapEx. Это очень важный момент, потому что бюджет выделяется под функцию, а лучше даже сказать — под руководителя функции. Третье правило — средний бюджет не должен превышать бюджет текущего года. И четвертое — я всегда включаю «котловым методом» все проекты, которые необходимо реализовать, но которые копятся в течение года из-за нехватки ресурсов: денег, времени, людей. Эти проекты и их эффект для бизнеса я потом подсвечиваю и предлагаю включить в OpEx отдельной строкой.

Что касается критической ошибки, то я не могу назвать одну, потому что защита бюджета — процесс в каждой компании специфичный. В нашем русском менеджменте всё часто просто: в 80% случаев тебе говорят «надо сделать на 10% меньше» или дают целевой показатель. И ты уже исходя из этого действуешь.»

«Для меня самое важное — это подготовка. Сюда входит и работа со стейкхолдерами, и работа с провайдерами, и понимание, что реально сработало в прошлом году, а что нет. Иногда бюджет пишут очень крупными мазками, но для меня это опасная история, которая показывает незрелость с точки зрения управленки. Хорошо подготовленный бюджет — это как планирование на целый год. Он помогает понять, где мы можем ужаться, а где, наоборот, стоит переложить деньги.

Второй блок — это подготовка с точки зрения законодательства, изменений и провайдеров. Были года, когда у нас сильно менялась история с НДС, и мы думали, что будем платить провайдеру примерно столько же. А по факту потом неожиданно узнавали о новых ценах.

Третий блок — не бояться немного добавлять на непредвиденные активности. Но этот «буфер» надо грамотно представить топ-команде, чтобы у людей было понимание, что вы не просто хотите себя обезопасить, а грамотно относитесь к процессу.

На счет фатального промаха... для меня это история, когда мы не совсем четко договорились с провайдерами о том, будет ли какое-то повышение стоимости. Я знаю случай, когда один провайдер СДО без объявления увеличил стоимость обслуживания в несколько раз. Для рынка это был шок, и люди не были к этому готовы. Поэтому вот, наверное, гарантийные письма и договоренности на более, чем уровне простого «ок», — это необходимость».

«Мои правила для защиты бюджета на обучение: наличие понятных критериев, по которым проект будут брать или нет — объем аудитории, для кого программа, какую задачу решает. Оценка изменяемости материала — если он может часто меняться, то это риск. Важно квартальное планирование не от начала разработки, а от срока оплаты и срока, к которому должен быть готов проект. Нужна реальная оценка сроков разработки, а не мнимые 1-2 месяца, и всегда готовность к плану Б, В, Г.

Фатальная ошибка — не сказать, что реальные сроки чаще всего 6-8 месяцев, и за это время могут поменяться эксперты. Поэтому нужно визирование всех этапов с вышестоящим руководством бизнеса во время разработки».

«Обычно я просто прихожу, прошу что-то, и в большинстве случаев говорят «окей». Возможно, это везение. Но в целом мой подход очень простой: я оцениваю инструменты, которые понадобятся в течение года, что для асинхрона, что для синхрона, и закладываю небольшой запас. Критическая ошибка — не запланировать этот бюджет заранее. Потом будешь пороги обивать, чтобы выделили. Получается, что иногда что-то с запасом надо планировать, мало ли в течение года что-то появится, а купить потом не сможешь».

Время: Назначьте встречу на вторник или среду, до обеда.

Подготовка: Изучите исследования рынка (социальное доказательство) и подготовьте 90-секундный вводный питч.

Презентация: Говорите тезисами, используйте простую визуализацию. Один слайд — одна ключевая мысль.

Якорь: Задайте контекст цены, чтобы ваше предложение выглядело выгодно.
Опережение: Проговорите возможные возражения и негативные установки до того, как это сделают оппоненты.

Фокус на потерях: Переведите выгоды в формат предотвращения потерь.

Детали: Представьте детализированный бюджет с приоритетами. Покажите, чем можно пожертвовать в первую очередь.

Партнерство: Говорите на языке бизнес-задач, а не своих потребностей.

Помните: ваш мозг и мозг тех, кто принимает решение, перегружены и склонны переключаться на быстрое, интуитивное мышление. Учитывайте это, и ваши рациональные аргументы будут услышаны.

Полный антикризисный чек-лист вы можете скачать в нашем Telegram-канале.

Мои контакты:
https://t.me/chistyakov88
https://vk.com/chistyakov_88

Контакты экспертов:
Канал Айрата Хафизова
Канал Александра Цветкова
ЭКОПСИ